目标与计划管理Goal and plan management汇报人：我图科技时间：2018.08.12

目录导读目标定义和设定重要性目标设定的步骤与原则计划制定的核心步骤计划管理常用工具

目标定义和设定重要性Goal and plan management01

目标的概念及意义目标概念目标是个人、部门或整个组织所期望的成果一：聚焦资源二：自我牵引三：赢得支持

哈佛商学院的调查27%60％的人目标模糊27％的人没有目标3％的人有清晰且长期的目标10％的人有清晰但比较短期的目标60%10%3%

目标设定的意义DCABEF清晰的定义出需要做什么将经理的期望和员工的期望保持一致绩效回顾的依据为工作调整和学习提升提供依据为个人满意和赞誉提供基准目标是工作计划的基础

目标管理（MBO） 的概念及含义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标完成的检查、奖惩为手段，通过员工自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我管理”与“自我控制” ，实现企业的经营目的的一种管理方法。共同商定目标（参与）目标分解(目标体系)自我控制(授权管理和自我评价)

目标管理的由来及理论基础目标管理（MBO，Management By Objectives）0102最高管理层基层主管〔科长、职员 〕中层主管〔经理 〕

目标的重要性使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能看到结果，从而产生持续的信心、热情与动力使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来使自我知道什么是最重要的事，有助于合理安排时刻给人的行为设定明确的方向，使人充分瞭解自我每一个行为的目的迫使自我未雨绸缪把握这天

目标设定的步骤与原则Goal and plan management02

目标的层层分解目标分解：横向-相互连贯支持；纵向-相互对应承接。

目标的层层分解高层中层基层

目标规划九宫图

小目标更小目标即时目标工作目标的分解剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么。大目标

目标排序矩阵图重要不重要紧急不紧急

目标种类不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标。方向性的规划型的对可能的问题需要采取的立即行动清晰具体的目标

目标设定有7大步骤正确理解公司整体目标，并向下属进行传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法 列出实现目标所需要的技能和授权列出为达目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期

目标设定与沟通流程沟通经理和员工沟通该经理的目标是什么设定经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标一致管理者必须确保其团队/员工的目标是和管理者的整体目标相一致的跟进管理者周期性的回顾员工/团队为实现共同认可的目标的进展情况

目标设定SMART原则SSpecific 具体清楚描述要达成的是什么MMeasurable 可衡量数量/质量等AAchievable 可实现在个人能够达成的范围内且有挑战RRealistic 与工作相关的在工作范围内TTime Bound 时间要求有明确时间要求，具体的日期/时间

目标书写公式客观动词任务衡量衡量目标

制定目标时常见的错误不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门都抱着到时候再说的态度下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标没有让下属充分理解公司和部门目标部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同认为制定下属工作目标太费事目标与工作绩效很难一致目标管理太难了0103020405070608

计划制定的核心步骤Goal and plan management03

计划的概念及意义计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 组织生存发展的纲领组织协调工作的前提是指挥实施的准则是控制与评估的基础

计划的定义计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署工作计划管理=个人高效能管理=快乐！

制定计划的常见错误一说到工作计划就认为是长期计划1没有弹性2没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际3没有包括一套处理各种情况的要素4制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素5不注重计划的可操作性6没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的7没有明确对于下属的工作目标和期望8对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通9

计划制定核心6步骤第一步第二步第三步确定角色、职责和目标公私兼顾：工作+家庭目标为先：结果导向价值为先：以价值观为依据确定优先顺序 根据：工作的重要程度 (重要的工作需要安排足够的时间处理）工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）列出事件清单主动性任务--帮你实现工作目标应对性任务--不太重要却不可缺少

计划制定核心6步骤第四步第五步第六步规划时间计算事件时间长度保证为重要工作预留整块时间适当预留弹性（60/40原则）调整和持续改善 每日调整与应变阶段自我评估与改善言行一致地执行排除干扰拒绝拖延有效授权

计划管理常用工具Goal and plan management04

制定计划的6个关键步骤-OOPSDBOpportunityObjectivePlanSelectDeriveBudget预测变化分析优劣确定目标明确条件拟定方案合理分析评价优劣科学选择落地跟进防范风险财务支持明确预算识别机会确定目标拟定方案评估选择派生计划编制预算

识别机会的分析工具：SWOT模型优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threaten）

拟定方案的工具：WBS任务分解目标任务工作活动 工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系。它提前界定了项目将是如何被跟踪的。WBS不是项目时间表，在此阶段资源也暂时还没有考虑。通常，WBS会被分成4致7个大类。

拟定方案的工具：甘特图甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。重要性：由重到轻

计划的6要素-5W1HWhenWhereWhatHowWhyWho非要做这些事情么要做哪些事情在什么地方做在什么时候做谁参与，谁负责谁考核，为了谁方法、流程、 、投入、成功关键、风险应对5W1H制定计划是对任务如何做到位的系统思考、路径预演、策略筹划、沟通协调、并坚定抉择

评估选择的工具筛选标准二筛选标准一建立决策准则筛选标准方案1方案N费用不得超过100万元不得调整组织架构

评估选择的工具：收益/实施难度矩阵收益小收益大容易实施不容易实施

PDCA - 计划执行中跟进与调整以下四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。一：局部／个人上循环二：整体上集成三：时间上展开

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