企业如何 做好流程管理以顾客为导向，可对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标（流程绩效指标），考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值企/业/流/程/管/理/培/训

目录CONTENTS

HRBP与流程 管理Part One

资源匹配客户 价值文化 战略组织 权-责计划 资源目标流程 人-事

对于你所在部门，是否制订了明确的符合业务需求的管理或操作流程？流程管理执行不到位在流程管理上，公司有建立比较多的流程，但执行不到位

流程和制度执行不了或执行不力的原因分析

什么是流程和 流程管理Part TWO

什么是流程流程，就是冰糖葫芦ISO的原话：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

流程6要素输入输出活动联系客户价值

我们工作核心是他们还是我们流程重点关注对象客户当完成流程时，流程的结果是否改善了效益及成本价值

你知道客户有哪些需求吗快速交期质量弹性成本服务

优秀流程4特征客户满意（增值）方便便宜快捷正确方便客户流程总成本低快速响应和满足客户需求符合用户的实际需要

流程价值01.修好手机的功能 CARE02.感觉到被关心呵护

流程与组织结构的关系流程与组织结构的关系：房间里的人+活动

从流程到流程管理优异的流程管理能有力推动企业取得成果、达成使命

什么是流程管理认识流程建立流程运作流程再认识流程优化流程管理冰糖葫芦，关注冰糖葫芦制作过程中，哪些环节客户是愿意付钱的（增值）。定标与对标

怎么知道哪些环节是客户愿意付钱的（增值）以顾客为导向，可对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标（流程绩效指标），考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值。

不同阶段的流程管理具有不同的特点

流程管理的三个层次业务流程建立和规范业务流程优化业务 流程重组

如何提升流程 管理Part THREE

中山皇冠流程是怎么来的快速的客户响应

研发项目评审立项管理 研发过程控制 工艺配方管理 工艺控制管理价值链各环节需要重点完善（关注）的方面研发采购审批流程 供应商管理采购生产计划管制流程 订单评审管理 产能核算管理 库存数据管理 品质控制标准管理 成品检验流程 设备保养管理生产出货流程 配送流程 搬运改善 收款流程物流客户投诉处理流程 市场调研 客户评级管理销售

流程优化案例根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占流程时间的95％以上。案例：IBM客户信贷流程触目惊心的研究结果

案例：IBM客户信贷流程流程图：IBM客户信贷流程 7天-2周完成整个流程运行

优化流程IBM推销员交易员IBM推销员如果问题比较复杂，则请专家组来帮助处理

优化流程１.５小时完成整个流程运行

思考新流程需要什么条件支持？

流程再设计/优化的方法——ESIBA消减自平整ESIBA

清除官僚主义： 不必要的协调、检查、监督、审核、审批 拖沓的节奏繁文缛节 多余的文档和副本 礼节性或荣誉性的签字 文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等有没有不必要的检查协调工作？ 这个文件和以前的文件重复吗？ 关于一件事务有了多个文件吗？ 它必须要求一个以上的签字吗？ 要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？ 保存副本有明显的原因和价值吗？ 需要这样久才可以办理好吗？流程再设计/优化的方法——ESIBA消 除：等待时间、重复、官僚主义、多余检控、部门协调

整合顾客——一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务与顾客的业务流程整合，例如宝洁公司与沃尔玛的整合。 整合供应商——把提供者视为供应商，检查每一流程的投入，看看： 该流程真的需要这项投入吗？ 它投入到了合适的地方吗？ 它是否具备正确的质量水平？ 投入的数量和时机是否恰当？ 是否以最佳方式接收的？流程再设计/优化的方法——ESIBA简 化：表格、程序、技术、会议、报告整 合：工作、团队、顾客、供应商均衡：并行、改变作业顺序、改善时间控制自动化：数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业

流程优化应遵循的主要原则要有目的，达成工作目标，结果导向流程中应优先考虑已发生问题的解决尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触在工作过程中尽量减少交接的次数尽可能使同一个人完成一项完整的工作识别不增值的工作过程减少工作过程中的非工作时间应具有系统观，关注瓶颈环节

企业如何 做好流程管理以顾客为导向，可对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标（流程绩效指标），考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值企/业/流/程/管/理/培/训