业务流程重组企业治理现代化是现代治理思想、现代化组织治理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代治理思想的软件系统的实施，必定要求有相应的治理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必定趋势。 流程重组的类型 1990年，美国MIT的Hammer教授第一提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种差不多范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可按照竞争策略、业务处理的差不多特点和所采纳的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。按照流程范畴和重组特点，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能治理机构重叠、中间层次多，而这些中间治理层一样只执行一些非制造性的统计、汇总、填表等工作，运算机完全能够取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资治理由分层治理改为集中治理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入运算机，全部核算工作由运算机完成，变多级核算为一级核算等。宝钢实行的纵向结构集中治理确实是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业治理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。2. 功能间的BPR是指在企业范畴内，跨过多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队治理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业治理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。又如宝钢的治理体制在横向组织结构方面实行一贯治理的原则。所谓一贯治理，确实是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人治理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在治理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程治理，克服传统治理中存在的机构设置分工过细及业务分段治理的情形。3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系确实是企业间BPR的典型例子。GM公司采纳共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产打算、采购打算和发货打算，同时通过运算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到物资的同时，通过EDI自动向供应商付款。如此，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效治理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。由以上三种类型的业务流程重组能够看出，各种重组过程都需要数据库、运算机网络等信息技术的支持。ERP的核心治理思想是实现对整个供应链的有效治理，与ERP相适应而进展起来的组织间的BPR制造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再摸索和再设计，应遵循以下差不多原则：1. 以企业目标为导向调整组织结构在传统治理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时刻只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为进展业务和拓宽市场的机会。2. 让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可排除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有鼓舞作用。3. 取得高层领导的参与和支持高层领导连续性的参与和明确的支持能明显提升BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必定对职员和他们的工作产生较大阻碍。专门是BPR常常相伴着权力和利益的转移，有时会引起一些人，专门是中层领导的抵制，如果没有高层治理者的明确支持，则专门难推行。4. 选择适当的流程进行重组在一样情形下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承担能力。因此，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得时期性收益或者是对实现企业战略目标有重要阻碍的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、主动参与变革的气氛，减少人们的惧怕心理，以促进BPR在企业中的推广。5. 建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始，企业治理层与职工之间就要持续进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实讲明BPR对组织机构和工作方式的阻碍，专门是对他们自身岗位的阻碍及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的明白得与支持。如果隐瞒可能存在的威逼，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威逼成为现实。BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出进展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是讲应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化周密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，因此采购部需要查找供货商，讨价还价，发出订单，验收物资然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，同时关于采购贵重物资的确能显示出专业化采购优势，然而关于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，同时往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部能够在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购打算。当与流程关系最紧密的人自己能够完成流程时，大大排除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了治理费用，然而这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如关于企业要紧设备和原材料，依旧需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，依旧要以全局最优为标准的。*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了如此一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的职员没有能力处理自己产生的信息。而今相伴着IT的运用和职员素养的提升，信息处理工作完全能够由低层组织的职员自己完成。福特公司确实是个专门好的例子。在旧流程中，验收部门尽管产生了关于物资到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应对款部门。在新流程下，由于福特公司采纳了新的运算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提升了流程效率， 使得精简75%职员的目标成为可能。*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的咨询题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，立即人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范畴的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全能够在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依旧是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此把握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位按照数据库，向供应商发出各自订单。*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，能够缩短开发周期。然而传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试时期往往就会暴露出各种咨询题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业能够和谐并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，如此能够缩短产品开发周期，减少不必要的白费。*使决策点位于工作执行的地点，在业务流程中建立操纵程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时刻也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式治理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，因此一线工作者能够自行决策，在流程中建立操纵，这就为压缩治理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦职员成为自我治理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及相伴着它的效率低下和官僚主义，也都会消逝。*从信息来源地一次性地猎取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。然而，由于不同人、不同部门和组织关于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，能够将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。面向企业流程--BPR的要点之一作业流程是指如此一系列活动：即进行一项或多项投入，以制造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的阻碍下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个不任务效率的提升上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，确实是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个不最优。如图1，企业的作业流程可分为：·核心作业流程1、各项作业活动：包括识不顾客需求、满足这些需求、同意订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、治理活动：包括打算、组织、用人、和谐、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和治理活动的完成。·支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。面向顾客与信息技术--BPR的要点之二除前面差不多论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。面向顾客BPR产生在美国，而不是日本，是有其必定性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回忆历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力差不多大大加大，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入9 0年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。正如前文所讲，顾客的选择范畴扩大，期望值提升，如何满足客户需求，解决"个性化（ Customization）提升"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业进展的要紧咨询题。实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客预备的，第一应当由顾客按照自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业能够及时调整重建方向，以幸免BPR的结果与意愿相违抗。