公司人事档案表格(范本)第一章 总则第一条 为了完善公司人事管理制度，加强公司人事管理，促进公司队伍建设，依照国家和北京市关于劳动人事管理的有关规定，参照国内外企业人事管理的有关规章制度，特制定本规定。第二条 公司突出企业管理以人为本，强调尊重人格、维护人格尊严，重视沟通和理解，力求通过强化人事管理，提高职员素质，建立起和谐、团结、共同进取的良好人际关系，推动公司事业稳步发展。第二章 编制与定编第一条 公司各部门用人实行定岗定员。第二条 公司各职能部门的设置、编制、调整、撤消，由各部门提出方案报公司首席运营官（或总裁）以及首席执行官批准后，并在行政人事部备案后实施。行政人事部负责建立和更新各部门岗位设置和人员编制的档案。第三条 各部门根据公司业务发展需要，或根据临时业务需要，制定年度、季度用工计划，经首席执行官批准后，在行政人事部备案。第四条 因工作需要，各部门增加员工时，原则上应不超出本部门的用工计划。第三章 公司员工招聘管理规定第一条 为了适应公司不断发展壮大的需要，及时为公司提供各种所需人才，坚持任人唯贤、人尽其才、才尽其用的原则，实现公司行政人事的合理配置。第二条 公司的招聘形式为社会公开招聘及内部招聘两种。招聘人才既看学历、资历，更注重个人品格、实际经验和工作成绩。在不影响其他部门工作的前提下，应优先考虑录用内部应聘人员。第三条 招聘程序1、申请：用人部门填写《人员招聘申请表》，经部门最高主管签字批准后交至行政人事部。2、审核：行政人事部核查申请部门的编制情况及用工计划，如不属于计划内招聘，应在一个工作日内退回《招聘申请表》。申请部门须向首席执行官进行特批。批准后再提交给行政人事部。3、发布信息：行政人事部根据《招聘申请表》要求，在一个工作日内开始寻找适合人选。通过各种有效途径向公司内部员工和社会发布招聘信息，并负责收集和整理应聘资料。4、内部应聘：内部员工应聘时，应填写《内部应聘申请及审核表》并上交行政人事部。5、面试：行政人事部根据《招聘申请表》，对获得的简历进行初选，将初选合格的简历转交用人部门，用人部门挑选适合的简历，通知行政人事部安排面试。行政人事部负责安排面试日程，通知用人部门，并对应聘者进行仪表、求职的动机与工资期望、所学专业及业绩、语言表达能力等方面的初试。然后由用人部门经理及项目经理对应聘者进行专业知识面试，必要时通过现场操作考察其专业知识的深度及广度。行政人事部、用人部门经理、项目经理在《面试情况登记表》中填写面试意见。如属于内部招聘，用人部门还应与应聘人主管进行咨询和协商，以免影响其他部门正常工作。6、录用：用人部门决定录用后，填写《员工录用表》，并报请相关部门主管批准后，提交给行政人事部。由行政人事部向应聘人发作出《录用通知》。7、员工入职：新员工到行政人事部报到，应提供身份证及学位证、毕业证复印件。行政人事部在新员工入职当天发放新员工入职袋，包括《新员工入职手册》、员工工作职责、有关制度文件及基本办公用品。入职当天员工签署《劳动合同》、《保密协议》，发放《员工手册》，员工阅读并签署《遵守声明》。入职当天填写《雇员登记表》。入职当天将新员工介绍给用人部门，并在用人部门《入职签到单》上签字。在新员工报到两个工作日内为新到员工安排座位、电脑设备、电话机等。新员工入职一周内必须到指定医院进行体检并将体检结果上交行政人事部。体检不合格的，原则上不予试用。新员工入职后一个工作日内，更新员工通讯录及部门编制、组织结构图等。每周五根据新员工入职情况组织新员工入职培训。8、试用：新员工试用期按《劳动法》有关规定执行，试用期发试用工资，不足一星期者不发工资。内部招聘的员工免试用期。9、转正：行政人事部在员工试用期结束前一周，通知待转正员工上交个人试用期总结。行政人事部将待转正员工的试用期总结交至所属部门负责人，由部门负责人填写《人事变动表》。经首席执行官批准，行政人事部签署《转正通知》。行政人事部经理与待转正员工谈话，并发放《转正通知》。员工转正当月行政人事部办理员工转正后的人事手续，即养老、医疗、工伤、失业和生育等社会保险。员工转正后其所享受的工资标准按照招聘时商定的标准执行。10、招聘流程图（见图1）11、新到员工报到流程图（见图2）12、新员工转正流程图（见图3）图1：公司人事招聘流程图第四章 试用期人员管理规定第一条 经招聘录用的新职员必须先试用，内部招聘的员工可免试用期。试用期为3～6个月，试用期是考核本人与公司在工作中相互协调的时期，一般员工通过试用期的工作适应做出双向选择，特殊情况经首席运营管（总裁）同意免去或缩短试用，试用期一般不得延长。员工在试用期间请假累计五个工作日以上或遇法定休假连续五个工作日以上的，则转正时间顺延。第二条 试用期内，员工若不愿在本公司继续工作，可向行政人事部提出辞职申请，由所属部门和行政人事部出具意见，经首席运营管（总裁）批准，在行政人事部办理有关交接手续后，方可离职。如因不告而辞给公司造成损失者，公司将根据中华人民共和国劳动法有关规定，追究其法律责任。第三条 试用期间，如发现下列情况之一者，公司可随时予以辞退：1．发现不符合应聘条件者；2．违反国家法纪，违反公司制度，损害公司利益，破坏公司形象者；3．不能胜任本职工作者；4．此前在其他单位受过严重处罚者；5．发现患有传染性疾病或其他严重疾病者。第五章 员工正式聘用的规定第一条 新员工试用期满，由本人对试用期工作情况进行总结，经所在部门和行政人事部签署意见，报公司总裁批准。第二条 经批准可以聘用的员工，行政人事部与其办理劳动保险手续及其他相关手续。第三条 职员被正式聘用后，按其所聘职务享受相应的工资、福利待遇，其工作按所聘职务或公司领导的安排进行。第四条 公司有权根据员工的能力、工作表现和公司的实际需要，将员工调至需要的部门和岗位，将给予员工接触不同层面工作的机会，促进个人能力提高。第五条 公司内部空缺职位，员工可报名参与或举荐其他人才。员工岗位变动后，薪资级别将随之调整。员工有权提出调整工作岗位的申请，公司将根据具体情况给予及时反馈。第六章 工资和福利制度正式员工的收入由工资、福利补贴、奖金（视公司经营状况给予部分员工）组成。第一条 工资1．工资的构成：正式员工的工资由基本工资、岗位工资构成。2．基本工资按员工级别分为16级，各级对应的基本工资范围参见行政人事部的具体规定。3．岗位工资是根据公司岗位设置、岗位职责以及对员工技能、经验的要求等因素综合考虑的结果。具体内容由行政人事部负责制定。4．级别工资及岗位工资将根据实际情况进行调整。5．公司所有员工，正式工作每满一年，每年发放13个月工资，第13月工资金额=全年实际工资总额÷实际工作时间。正式工作不足一年的，年底按任职时间比例发放。第二条 福利补贴公司福利补贴包括：住宿补贴、交通补贴、餐费补贴、通讯费补贴、保密费、社会保险和住房公积金、存档费。1．住宿补贴按员工级别和业务需要定。2．通讯补贴只发放有业务需要的人员，按级别和需要定级，在定额内实报实销。3．交通补贴根据每位员工的岗位与级别确定具体发放数额。公司一般情况不再报销出租车票。4．餐费补贴每人每月均为固定数额。5．保密费发放的前提条件是：在合同期内工作每满一年，根据行政人事部对员工《保密协议》的考核情况发放；合同期满后不再续签合同的人员或离职人员在离职3个月后，由行政人事部落实离职人员确实没有违背《保密协议》，即可一次性发放。6．公司根据国家有关规定，为员工缴纳、代缴养老、医疗、工伤、失业四项社会保险金以及住房公积金。具体公司缴纳和代缴的比例，按国家有关规定执行，公司不得拖欠。由员工个人缴纳的部分，公司从员工工资中代扣代缴。7．公司为员工支付其任职期间的存档费。8．因各种原因离开公司的员工，公司只负责到离职当月的各种保费、公积金、存档费的支付。第三条 试用期工资和福利待遇1．试用工资为正式工资（基本工资+岗位工资）的70%，另有餐费补贴。2．试用期间无其他补贴，如有业务需要，由部门主管报总裁批准后发放。3．副总裁以上员工试用期间的工资和福利待遇由总裁和主管的执行副总裁确定。如引进的是特殊人才，应该由首席执行官和首席密码专家共同确定。第四条 休假制度见《公司考勤和假期管理制度》。奖金奖金发放数额根据公司年度经营状况及个人年度评估结果而定。具体发放标准参照《人员考核》的规定。第六条 员工级别为有效激励员工，便于人力资源管理，公司根据每名员工工作业绩、工作经验、教育背景、工作职责、发展潜力、任职年限等因素，分别授予不同级别，从E1级-E16级。行政人事部负责对每一级别设定基本标准。每名员工级别由其直接上级主管和部门最高主管共同确定，由行政人事部备案。新员工在入职时，由行政人事部和部门最高主管共同确定。员工获得晋升（降职）、加（减）薪、转岗、将会影响到员工级别。任何级别的变动，均应由员工所在部门提出申请，由总裁批准并报行政人事部备案。副总裁职务（含）以上的级别变更还必须由首席执行官和首席密码学家共同审批。总裁、首席执行官和首席密码学家级别的变更要有董事会批准。为鼓励员工积极向上，长期服役，为公司发展做出更大贡献以及奖励优秀员工，行政人事部将针对不同的员工级别制定和修改相应的福利制度，制定和修改的内容在正式公布前，须经总裁、首席执行官、首席密码学家和董事会共同批准。第七章 公司考勤和假期管理制度第一条 工作时间每周基本工作时间为37.5小时，即每天7.5小时，正常工作时间为星期一至星期五。上午：09：00---12：00下午：13：00---17：30午休时间为中午12：00－13：00。第二条 考勤1．所有员工上下班须亲自打卡(用门禁系统的出入证打卡，电脑自动记录)。若因故不能按时打卡者，须由本人填写《免打卡单》说明原因，由其所在部门负责人签字，两个工作日内上交给行政助理。每月行政人事部汇总各部门考勤表，并将考勤表交财务部作为工资发放的依据。2．除特殊情况，员工一律不得迟到、早退、旷工或中途擅离工作岗位。对代他人打卡或授意他人打卡，一经查实，违纪双方均罚款100元。3．忘记带卡或未打卡的员工须到前台行政助理处如实登记上下班时间。一个月内，按规定的正常时间上、下班的员工，公司允许忘带卡或忘打卡三次。从第四次开始，每发生一次罚款10元。4．员工一月内无故迟到的次数不得超过3次，并且累计时间不得超过30分钟。超过以上规定者，按旷工情况处理。5．员工一月内第一次早退，扣减当月工资10元；第二次早退，扣减当月工资20元，第三次早退，扣减当月工资30元。一个月早退超过三次者，或累计早退时间达到30分钟者，按旷工情况处理。6．有下列情形之一者，按旷工处理：6.1 每天无故迟到、早退超过半小时的，或迟到、早退次数在3次以上的，按旷工半天处理；迟到或早退超过4小时的，按旷工1天处理；6.2 各类假期期满后，未经批准不按时上班或既不销假也不上班的，按实际旷工天数计算；6.3 拒不接受领导分配的工作或擅自离开工作岗位的，按实际未上班的时间计算旷工时间。7．旷工处理办法：7.1 旷工半天扣除当日工资；7.2 旷工1天扣除当月工资的5%；7.3 连续旷工2天扣除当月工资的10%并通报批评。7.4 连续旷工3天者，扣除当月工资的30%并通报批评。7.5 连续旷工4天以上或一年累计旷工6天以上者，作除名处理。7.6 凡属旷工情况，除以上处理方法外，还将按规定扣发其本人部分绩效工资、第13个月工资、奖金等。8．行政人事部负责每月公布一次员工考勤情况。9．凡员工违反公司规定时，罚款金额均从当月工资中扣除。第三条 打招呼员工因公事临时外出，须跟本部门负责人打招呼，亦告之紧急情况下联络方法。各部门负责人外出，应跟上一级的直接主管领导打招呼。休假1．法定假：国家规定的法定节日和公休假日为员工有薪休假日。2．事假：员工有事必须亲自申请事假。原则上，每位员工每年事假累计不能超过6天。特殊情况除外。凡休事假的员工按实际发生的时间扣发工资，3．病假：员工于同年中可享有累计不超过12天（工作日）的病假。凡获准病假的员工，当月连续病假在3天以内，标准工资和福利待遇不变；连续休假超过三天的，从第四天起每天只计发基本工资，不享受福利补贴；全年累计病休假超过12天者，从第13天起，只计发级别工资。凡因公负伤的员工，病休期间的工资按正常出勤计发。4．年假：在公司任职满一年（从试用期开始计算）的员工可享受5天年假，以后每年递增一天，年假总天数不超过15天。在公司任职未满一年的员工，不享受年假。5．产假：女员工符合法定生育条件的，享受国家法定的产前15天加产后75天共计90天的产假。难产者增加15天产假，多胞胎每多一胎增加15天产假；女员工怀孕不满4个月流产者，给予15天产假；怀孕4个月以上流产者给予42天产假。产假期包含公休日和法定节日，并只能一次性连续使用。婴儿周岁内母亲享有每日一小时哺乳假。休产假应提前五天通过部门向行政部申报。男职员在女方晚育产假期间，享受有薪护理假3天。6．婚假：男性25岁以下3天假，25岁以上7天假，女性23岁以下3天假，23岁以上7天假，均不含路途，只能一次性使用，路费自理。7．丧假：员工的父母、配偶、子女、配偶的父母死亡，可享受3天丧假（不含路途），路费自理。 凡享受年休假、婚假、丧假的员工，休假期间工资按正常出勤计发 。8．探亲假：根据公司假期安排情况，员工探亲不另行给探亲假。正式工作满一年的员工，每次可在600元内实报实销探亲往返路费（可报销的票证有：飞机票、火车票、长途公共汽车票），超额部分自付。享受报销路费的条件：8.1未婚、父母在外地者：一年可报销一次探亲往返路费8.2已婚、配偶在外地者：一年可报销一次探亲往返路费8.3已婚、父母在外地者：四年可报销一次探亲往返路费第五条 请假规定员工休假必须填写《员工请假单》，由本部门经理批准并报行政人事部备案，方可休假。不经批准自行休假者，视为旷工。1．职工请婚、产、丧假，请假一天以上，五天以下（含五天）者，请病、事假一天以上，三天以下（含三天）者，由本人填写《员工请假单》并提供有关证明，经部门主管批准，报行政人事部备案。请婚、产、丧假五天以上者，请病、事假三天3以上者，须经部门主管和首席执行官批准后报行政人事部备案。2．公司副总裁以上员工请病、事假由首席执行官批准，在行政人事部备案。3．因特殊情况不能事先办理请假手续，须于当日打电话或委托本公司员工代其告知部门主管。上班后本人补填请假单，并提交连同有关证明，由部门主管签字后，交行政人事部。4．各类休假未办理请假手续，也无相关证明者，按旷工处理。5．病假不得跨年累积使用。6．使用年休假时应提前三个工作日提出，主管与员工双方协商排定并安排职务代理人后实施。在不影响正常工作的情况下，年休假可一次使用，也可分次使用。如确因工作需要不能在规定的时间内休完年假，公司于员工年假到期的次月折算现金计发。现金的折算方法为：未休年假的天数乘上日基本工资（级别工资+岗位工资）年假最小请假单位为半天。第八章 期权制度第一条 经2000年12月12日公司股东会讨论决定，公司同意实施股票期权计划，特制定该期权制度与计划。第二条 股票期权方案设计的目的是：“利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新”。该计划包括二个部分内容：“股票期权+定向增发”的售股方案，“一次申请、锁定价格、多次行权；期期相连、长期激励”的实施计划。第三条 期权的发行范围：包括所有公司及公司有实质性直接或间接控股的公司在职职工和公司董事、监事。第四条 股票期权实施方式：股票期权兑换的股票以定向增发方式获得，公司职工每次集中对股票期权行权后，公司以定向增资扩股方式发行股票，并在工商管理部门进行变更登记。第五条 股票期权的发行额度：公司股票期权的发行额度，总体控制额度为发行的股票期权达公司原股本的100%，分9年时间行完权。第六条 期权的行权价格：股票期权价格：每期（暂定为三年一期）的股票期权实行“一次定价、分次行权”的原则。定价的原则，是以该期起始年的公司的每股净资产乘一定的系数（原则上在1.0 —1.2之间），作为该期每股期权股的行权价格。第七条 行权有效期限与集中行权（窗口）期：本管理办法确定的行权期限有效期（绝对值）为九年，分三期，每期三年。为便于公司履行注册资本登记义务和信息披露管理的便利，在确定行权的窗口期上采取集中行权的方式，约定的行权期（窗口期）为一年一次。第八条 期权的管理机构：公司股东会是公司股票期权计划的最高管理机构，审核董事会成员和监事会成员的准予资格；公司董事会是执行机构。审核公司高级管理人员和公司职工的准予资格。董事会在获得公司股东会必要授权后，设立股票期权管理委员会（管委会）。第九条 具体的实施计划，由公司经营班子制定，报2001年公司董事会同意，经股东会审议通过后实施。第十条 若员工愿意接受公司给予的股权、股票期权等，除遵守劳动合同外，还应遵守与公司签署的其它有关协议。第九章 绩效评估第一条 绩效管理规程1．总则1.1 目的：为了建立和完善信安公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特制定本规程。1.2 释义：绩效管理是根据信安公司核心价值评价理论与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。1.3 定位：绩效管理是信安公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等认识决策的客观依据。同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。1.4 基本目标：信安公司绩效管理规程的基本目标是：（1）通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。（2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立使用企业发展战略的人力资源队伍。（3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。1.5 基本原则：信安公司绩效管理规程运行的基本原则是：（1）公正性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。（2）客观性原则：绩效管理做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。（3）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。（4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。（5）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容。，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。（6）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。1.6 适用范围：本管理规程的适用范围是信安公司的全体员工。1.7 绩效管理依据：绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。1.8 管理者（评估者）：各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。1.9 被管理者（被评估者）：被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。1.10 绩效评估方式：绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。行政人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。1.11 评估的时间与频率：绩效评估分为月绩效评估与年绩效评估两种。月绩效评估在每月的月初进行；年绩效评估在每年的年底进行。1.12 评分标准评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语评价通常具有的表现5分出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自各方面的高度评价。4分优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。3分可接受工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。2分需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。1分不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。1.13 申诉：各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政人力资源部提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。行政人力资源部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。2. 月度绩效评估2.1释义：月度绩效评估是进行月度绩效管理的基础，是由主管人员按照事先设定的绩效考核指标和衡量标准对下属员工的工作目标完成情况进行评估。月度绩效评估是公司绩效管理制度的有机组成部门，是实现管理监督和控制职能的重要途径，是员工年度绩效评估的一部门，同时也是员工月度绩效工资取得的依据。2.2 月度绩效评估指标的设定：行政人力资源部根据各部门员工工作职责的重要性和责任程度确定月度绩效评估指标与相应的加权数。2.3 月度绩效评估的基本原则：月度绩效评估制度运行的基本原则是：（1）主管人员在对下属开展月度绩效评估时必须本着对工作负责、对公司负责和对下属负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。（2）主管人员在对下属开展月度绩效评估时，应针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。（3）主管人员在对下属开展月度绩效评估时，应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。2.4 月度绩效评估的依据：月度绩效评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准。单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。2.5 月度绩效评估的程序（1）在每月的月初，由被评估者的主管人员依据《月度绩效评估表》的内容、根据员工的实际表现和衡量标准对被评估者的个人工作情况进行评估。评分标准参见1.12。（2）由行政人力资源部对人员利用率（仅对技术人员）和出勤情况根据实际情况进行评估。（3）根据以上的评估，由行政人力资源部具体核算北评估者的绩效工资比例。3. 绩效计划与年度关键绩效指标的设定3.1 释义：绩效计划与年度关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。3.2 程序：设定绩效计划与年度关键绩效指标的过程如下：（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。（3）确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。（4）确定各项工作目标的权重。将绩效计划与年度关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。3.自我评估3.1释义：自我评估是指在绩效管理期间结束后，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司几管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。3.2 自我评估的基本原则：自我评估制度运行的基本原则是：（1）被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。（2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。3.3 自我评估的依据：被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。3.4 自我评估程序（1）工作绩效评估：在绩效评估管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1.12。（2）制定自我发展计划：被评估者根据自己在工作绩效中优待改进的地方，提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。4. 主管评估4.1释义：主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。4.2 主管评估的基本原则：主管评估制度运行的基本原则是：（1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。（2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。（3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。4.3 主管评估的依据：主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。4.4 主管评估程序（1）工作绩效评估：在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1.12。（2）提出工作期望：评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。4.5 评估结果反馈：直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达到对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。5. 相关部门的满意度评估5.1释义：部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的难以度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。5.2 适用范围：本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政等部门。业务支持部门的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成部分。每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受服务对象的评估。每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提高工作绩效。5.3 评估关系的确定：在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。5.4 评估的时间和频率：部门间的满意度评估每年两次，上半年一次，6月份进行；下半年一次，12月份进行。由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此，部门间满意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依据。5.5 满意度评估的实施：行政人力资源部是满意度评估工作的组织者与协调者。每年年初，行政人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。每年6月和12月，行政人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据半年来对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。行政人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。5.6 满意度评估的等级说明：部门间满意度评估按照以下等级标准进行：评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语评价通常具有的表现5分非常满意提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。4分比较满意提供的服务经常超越服务部门的常规标准要求严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，被接受服务部门的工作带来方便。3分可接受提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。2分不够满意提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。1分非常不满意提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。6. 评估结果的应用6.1 释义：评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。（4）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。6.2 绩效改进计划：各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。6.3 薪资调整：依据绩效结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。6.4 员工发展档案：各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。行政人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。6.5 免职：对于年度绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由行政人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。第二条 在绩效管理中建立有效沟通制度1、目的：本规定旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题回不足主处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。2、要求主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工资深素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。3、注意事项沟通之前双方应有充分的准备。沟通内容可以参考下面的“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容杂相应的准备。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公开，而写入记录的内容应该是能够公开的。如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。4、沟通内容建议沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；主管和下属讨论完成情况及效果，目标是否实现；主管阐述部门中、短期目标及做法；员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；共同讨论并确定下个年度绩效期的工作计划和目标及为此目标应采取的措施；员工向主管提出工作建议或意见；对员工工作做出评估；回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任新、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法；讨论对员工工作的要求或期望；讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；改进措施（应有相应的个人发展计划）；双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）；在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；制定短期和长期个人发展计划（或需求）。附：当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论、项目工作、岗位轮换等。第三条 年度绩效评估实施方案1．绩效评估的依据：绩效评估的依据为《绩效管理规程》。实施方案为依据规程制定的具体实施办法。2．绩效评估的范围：绩效评估是对员工在一年中的工作目标完成情况和工作表现进行的评估。参加绩效评估的员工是上年度7月1日前（不含7月1日）入职的正式员工。3．绩效评估的项目构成绩效评估项目名称适用范围使用的评估表格部门绩效评估各部门部门绩效目标与评估表自我评估所有员工个人绩效目标与评估表直接主管评估所有员工个人绩效目标与评估表隔级主管评估评估分数为5分的员工个人绩效目标与评估表同事评估所有员工同事评估表下属评估所有管理人员下属评估表企业外部客户评估业务人呀客户满意调查表企业内部客户评估业务支持部门相关部门满意度调查表4．参与者责任参与者责任人力资源部绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和主管明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。各级主管负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工认真进行自我评估，并与主管进行开放式的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上级或有关部门工作的评估。5．绩效评估分数的比例分配：为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况。业务部门的部门绩效评估分数由《部门绩效目标评估表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评估分数由《部门绩效目标评估表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评估分数所占比例为60%，相关部门满意度所占不利为40%。最后将分数折合成5分制，评分标准见《绩效管理规程》。可以出现0.5分。部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下标准（规定的百分比为上限）：部门绩效评估分数部门内员工绩效分数比例5分4.5分与4分3.5分以下5分15%40%不限4.5分10%35%不限4分8%30%不限3.5分5%30%不限3分3%25%不限2.5分/2分0%20%不限1.5分/1分0%15%不限6．各项绩效评估分数所占的权重：对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示：部门或职位类型各项评估分数所占权重自我评估与上级评估下属评估同事评估客户评估管理人员70%30%//非管理人员销售部70%/20%10%客户服务部50%/20%30%市场发展、技术部、行政资源部、财务部80%/20%/7．绩效评估实施流程8．绩效评估实施时间表工作内容实施时间绩效评估沟通与培训会议每年12月24日部门绩效评估，由各部门的上级主管与部门负责人进行沟通每年1月8日至12日业务支持部门进行相关部门满意度评估每年1月8日至12日确定部门内部员工绩效评估分数分布比例限制每年1月15日员工进行自我评估，主管人员评估并与员工沟通，确定评估结果并讨论制定个人发展计划每年1月8日至20日填写同事评估表格每年1月13日至18日填写下属评估表格每年1月13日至18日发放客户评估表格并回收每年1月8日至18日综合各项分数，确定最终评估结果，上报上级主管审批每年1月24日人力资源部与各部门主管共同制定员工奖金分配方案、薪酬调整、职位调整计划，报公司领导审批每年2月8日至18日9．奖金分配比例：奖金分配办法如下：奖金=奖金基数*奖金比例系数奖金比例系数如下：分数54.543.532.521.5及以下比例系数100%90%80%70%60%40%20%0%10．相关表格使用《绩效管理规程》中年度绩效评估规定的表格样式。第四条 项目管理人员绩效考核方法项目管理人员分类：按照参与项目管理人员的职责，可将信安项目管理人员分为：一般项目组成员、项目经理、项目总监。对这些人员要采用不同的方法进行考核。项目管理人员考核内容、收入结构、考核周期考核内容一般项目组成员：考核工作表现。项目经理：考核项目成本及项目成果。项目成果指按照合同规定的项目提交成果。项目总监：考核公司整体项目成本和项目成果。收入结构一般项目组成员收入＝基本工资＋奖金。其中基本工资数额按照公司制定的标准执行，其70％部分(固定工资)按时全额发放。30％（变动工资）根据在考核期内的个人评估结果发放。奖金根据所参加的项目收益情况决定。项目经理收入＝基本工资＋奖金。基本工资数额按照公司制定的标准执行。其70％部分(固定工资)按时发放，30％（变动工资）根据项目费用开支情况发放。变动工资的计算方法是：变动工资＝变动工资基数×（项目费用预算/项目费用支出）。当项目费用支出在费用预算范围之内时，变动工资按照变动工资基数计。例如：某项目经理基本工资为6000元人民币/月，其中固定工资为6000*70%=4200元/月，变动工资基数＝6000×30％＝1800元/月。假设在某考核期内，该项目经理所负责的一个项目，费用支出为项目费用预算的120％，则该项目经理当期变动工资为：1800×（1/120％）＝1500元/月如果实际项目费用支出为预算的90％，则该项目经理的当前变动工资为1800元/月。奖金根据所参加的项目收益情况决定。具体计算方法参照第3部分。项目总监收入＝基本工资＋奖金。其中基本工资数额按照公司制定的标准执行。70％部分（固定工资）按时发放，30％（变动工资）根据公司所有项目成本开支情况发放。变动工资计算方法与上述项目经理变动工资计算方法相同，只是项目总监要考核所负责的公司全部项目费用支出情况。奖金根据公司所有项目收益情况决定。一般项目组成员每月考核工作表现情况，以决定其基本工资。项目经理和项目总监的项目费用开支情况每半年考核一次。所有项目管理人员的奖金数额，根据每半年对项目收益和项目成果的考核结果，进行计算。项目管理人员奖金计算方法：公司可以根据项目收益，即已收回的税前毛利额（非硬件部分项目金额－项目实际人工成本－项目开支），设定固定比例，奖给项目组成员（项目总监，项目经理和一般项目组成员）；例如：从项目收益中提取10％做为项目组奖金。其中的5％分配给项目总监；10％分配给项目经理；其余部分按照个人评估结果分配给一般项目组成员。分配方案如下图所示： 5％……….项目总监项目收益10％ 10％……..项目总监 85％…….一般项目组成员建议在以下情况下不发放奖金：公司整体收入未完成计划的一定比例时（如完成比例低于70％情况）；具体项目开支超出项目预算一定比例时（如实际项目开支超出项目预算50％情况）项目成果没有达到合同要求时（如客户拒绝接受项目成果，或者项目周期延长等情况）第五条 销售人员考核方法销售人员分类：销售人员分为销售代表（Sales Rep.）和销售经理（Sales Manager）。对销售代表和销售经理采用不同的方法进行考核2．销售人员考核内容、收入结构考核内容销售代表考核个人“毛利”指标。毛利＝销售收入－变动销售费用。变动销售费用由通讯费、交通费、交际费组成销售经理考核销售部门“毛利”指标和个人工作表现收入结构销售代表收入＝基本工资(Base Salary)＋奖金(Commission)。其中基本工资按照公司制定的标准按时全额发放。奖金根据个人销售业绩，即完成指标的情况决定。销售经理收入＝基本工资（Base Salary）+奖金（Commission）。其中基本工资数额按照公司制定的标准执行，其70％部分（固定工资）按时全额发放。30％（变动工资）根据在考核期内的个人评估结果发放。奖金根据销售部门整体销售业绩，即完成指标的情况决定。销售代表和销售经理的年度奖金可按以上方式进行考核后发放。3．销售人员奖金计算方法方案1：奖金＝S*(P/T)。“S”代表基本工资；“P”代表实际完成的销售业绩（即已收回毛利额）；“T’代表销售指标（即毛利指标）方案2：当实际业绩不超过销售指标时，采用上述公式计算奖金额。实际业绩超过销售指标时，采用阶梯式的结算方法。如下表所示：超额比例个人奖金提取比例（以工资计）个人奖金提取比例(以超额部分计)≦10％≦20％≦30％≦50％≦80％≦100％≦200％>200%15％30％50％80％100％120％240%280%1．5％2％2．5％3％3．5％4％5％6％注：可以规定当个人销售业绩没有达到50％时，销售代表没有奖金。当部门销售业绩没有达到50％时，销售经理没有奖金第六条 奖金的计算1．奖金是对公司特殊岗位员工及中层管理人员的特殊激励方式，目的是鼓励和肯定这些员工超常的工作，并将他们的业绩与公司业绩紧密联系，使他们在得到较高回报的同时，能够更好为公司服务。2．凡年底按考核结果领取奖金的员工，在年初由其部门最高主管和员工本人确定年终奖金的基数，部门最高主管的年终奖金基数由总裁和其本人共同确定。奖金基数一般按员工月基本工资的一定比例确定。奖金的上限可由公司根据具体情况而定或不设上限。3．根据行政人事部的年度考核结果，结合公司年度业绩，按比例计算奖金数额。第七条 特殊奖励非业务发展部员工，在成功申请国家专项资金的过程中，有重大突出贡献的：根据申请的专项资金净额，按不同比例计算奖金额度。专项资金净额是指申请的每笔资金总额扣除所有申请费用（除去申请人工资外的所有费用，包括交通费、交际费、礼品费等）后的剩余金额。提取比例：净额在人民币一百万（含）以内，提取比例为3%；净额超过人民币一百万而在三百万（含）以内，提取比例为4%；净额超过人民币三百万而在五百万（含）以内，提取比例为4.5%；净额在人民币五百万（含）以上，提取比例为5%；特殊贡献奖：对公司作出特殊贡献的员工，由部门主管提取申请，经公司人事部核准，报公司最高负责人审批，一次性给予人民币1000元－20，000元的奖励。以上奖金以现金的方式发放，由此涉及到的个人所得税按照国家规定由公司代扣代交。原则上不采取其他方式发放，如有特殊情况，经与相关员工协商，经公司最高负责人批准，在不违反国家政策的情况下可采取双方认为比较合理的方式发放。属于第1款情况的奖金发放，应按照该项资金实际到账金额计算和发放。属于第2款情况的，行政人事部负责制定关于特殊贡献奖评选的具体标准。执行特殊奖励规定的解释权在行政人事部。第八条 考核内容及考核标准可根据实际工作需要进行调整。调整工作由行政人事部负责，须经首席运营官、首席执行官和首席密码专家共同批准。第九条 考核人应认真填写考核表中的有关事项。由行政部收集、汇总、计算考核结果，并反映在员工当月工资中。第十条 所有考核结果均存入员工个人档案。奖罚与升、降职制度第一条 总则1．公司实行任人唯贤、量才录用、论功行赏、奖罚分明的用人原则。2．公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋薪、晋级的对象。对员工的晋薪、晋级应严格要求，公平对待。3．本制度适用注明奖罚条款的其他各项规章制度。第二条 奖励制度1．对员工的奖励实行以精神鼓励与物质奖励相结合的办法。2．公司设立如下奖励方法：通报表扬；奖金奖励；晋升提级；奖励期权。3．凡为公司作出重大贡献的员工（包括试用期员工），均可给予现金奖励。4．在本职工作岗位上做出突出贡献者，同时具备较强的业务能力和领导才能者，可提升行政职务。5．奖励程序如下：员工所在部门领导提名；行政人事部审核；总裁审批；特别奖须经首席执行官提名，报公司董事会批准。6．奖励按时间划分可分为不定期奖励和年终特别奖。7．奖励晋升名单由董事会或总裁发布，公开表彰，发放奖金。第三条 处罚制度1．员工有下列行为之一，视情节轻重，分别给予通报批评、扣发部分工资、罚款、降级、开除等处分；情节严重，触犯法律的，提交司法部门依法处理：违反国家法律、法规、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；违反劳动纪律，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的；不服从工作安排和调动、指挥或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；拒不执行公司或部门领导决定，干扰公司工作的；工作不负责任，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；玩忽职守，违反操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；财会人员不坚持财会制度，丧失原则，造成经济损失的；贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博等，尚未达到刑事处分的；挑拨是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信影响恶劣的；泄露公司机密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费；散布谣言，损害公司声誉或影响公司正常经营的；利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；有其他违章违纪行为，应予以处罚的；2．各部门主管对员工违反公司的行为，应及时向公司报告，员工也可检举揭发。3．公司接到报告、检举后，应立即进行调查。调查完结，并将调查结果和处分意见，报公司有关领导批准，交有关部门执行并通知受处分人。4．给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，征求有关部门意见，并允许受处分人进行申辩。5．对员工进行处分，应书面通知本人，并记入档案。员工辞职、离职和辞退制度第一条 员工辞职1．公司员工辞职需提前三十天提出书面报告，凡未按规定提前三十天递交书面辞职报告而要求立即解除聘用合同者，辞职人员应按一个月的基本工资向公司交纳补偿费。2．公司员工要求辞职，除向公司偿还为其提前支付的各项管理费用和各项险种投保的费用外，凡曾由公司派出培训、学习或出国，未满规定的服务期限者，按服务年限长短，采取逐渐递减的方式将培训、学习或出国所报销的费用按规定退还公司。3．辞职处理程序员工提出书面辞职申请并填写《辞职申请表》在收到《辞职申请表》后一个工作日内，由员工所在部门、行政人事部就辞职原因、对公司的看法与希望等与辞职人谈话。如果员工最终决定辞职，由其所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事部。副总裁以上、高级工程师和其他特殊情况员工辞职时，要由首席执行官批准。员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写《辞、离职解雇人员交接单》。第二条 员工退职根据有关规定达到退休年龄的员工应办理退职手续。1．男性员工年满60周岁，女性员工年满55周岁均应办理退职手续，不得延期。2．少数高级专家（高级工程师及相当职称）因工作需要，身体健康，确能坚持正常工作的，本人提出申请，用人部门同意并报总裁审批后，可以延聘，延聘合同每年签一次。3．凡到退休年龄的员工，由行政部提前三个月书面通知本人和用人部门，用人部门接到通知后应妥善安排工作交接以保证按时办理退职手续，符合延聘条件的按要求办理延聘手续。凡未按要求办理手续的作自动退职处理。4．由退职员工所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事部。退职员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写《辞、离职解雇人员交接单》。第三条 员工辞退1．出现下列情况之一，公司有权立即解除《劳动合同》，对被辞退的员工公司不给予任何补偿。乙方被依法追究刑事责任或劳动教养的；在试用期内，不符合录用条件的；严重违反劳动纪律或公司规章制度的；严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；员工入职时提供虚假个人情况资料；员工在本公司任职期间，在其他与本公司相关行业公司兼职的；在工作业绩上弄虚作假者；连续旷工4天（含4天）以上或一年累计旷工超过6天（含6天）者。2．出现下列情况之一，公司可解除《劳动合同》，但原则上需提前三十天书面通知员工，并根据国家有关规定给予一定的补偿金。因病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工作的。不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。公司经营状况或技术设备条件发生变化，致使员工富余的。3．员工辞退程序部门提出解除劳动合同请求，填写《辞、离职及解雇人员申报表》，由部门最高主管和首席运营官签字批准后上报行政人事部；行政人事部根据解聘原因，与被解聘人就解聘方案达成一致意见；一个工作日内，行政人事部向被解聘员工出具书面《解聘通知》；被解聘人在最后一个工作日前，办理交接手续并填写《辞、离职解雇人员交接单》和有关资料。员工离开公司后一月内，行政人事部办理离职人员社会保险转离手续；经公司派出培训或进修者，如工作期限未满合同规定，则须按合同规定交还或赔偿有关费用；第四条 公司员工无论辞退、辞职、退职，必须填写《辞、离职及解雇人员交接单》，经确认办妥各项手续，财务部得到行政人事部的通知后方可结算工资，未经公司批准而不到公司上班者视为自动离职处理，停发工资。若给公司造成经济损失者，公司有权追究当事人的经济责任，情况严重者追究其法律责任。员工培训制度第一条 总则1．凡本公司员工，必须参加本公司所举办的有关教育培训，包括职前教育及在职相关业务教育培训等。2．通过职前教育和在职业务培训，使员工深入了解公司和业务开展情况，培养积极的竞争意识，提高业务能力，使之成为企业的优秀员工，并保证员工不因知识贬值而导致职业生涯的危机。3．公司倡导知识共享，提倡员工把自身所持有的知识技能、经验、所学到的新知识、新观念等通过内部网公布、内部讲座等形式贡献出来，以实现资源共享、共同成长。第二条 职前教育1．职前教育由行政人事部组织，在新职工报到后进行，时间一般为两天。2．职前教育培训程序为以下几个阶段：公司行政人事部的教育培训；各部门的教育培训；现场培训。3．由行政部进行教育培训的内容为：了解公司概况和目前的发展状况；明确公司的经营宗旨和发展目标；了解本公司的机构设置和组织；了解公司的各项管理制度；了解公司各部门的业务范围和经营项目；了解公司对员工职业道德、行为规范、工作能力等方面的要求。4．各部门的教育培训负责人和现场培训负责人必须是新进员工的未来主管。5．各部门培训教育的内容为：了解各部门的业务范围和职责；了解本部门每天例行的业务和临时性业务；了解本部门工作计划和发展计划；了解本部门的各项管理制度；熟悉本部门从事具体工作的工作方法和思维模式，提高工作效率。6．现场培训的主要内容为组织员工到项目现场考察，结合现场情况介绍有关项目，增加员工对所经营项目的感性认识。7．职前教育的教育培训计划表由行政人事部负责和各部门负责人拟定。第三条 在职员工的业务培训1．在职员工的培训教育分为内部培训和外部培训，由行政人事部负责组织和管理。2．行政人事部每年年初和年中进行员工培训需求调查，年初调查主要针对培训的内容、级别、参加人员等情况进行统计和分析，而年中调查主要针对年初培训效果、满意度以及下半年培训要求