销售部薪酬和提成制度销售部薪酬和销售提成规定 1 薪酬的组成 1.1 薪酬主要由四部分组成：基本工资、职务津贴和岗位津贴以及工作奖金； 1.2 基本工资为员工的基本收入保证； 1.3 职务津贴为员工在部门内担任职务的津贴，如主管职务等； 1.4 岗位津贴为商务部员工日常商务行为费用的补贴； 1.5 工作奖金为根据员工在实际工作中的工作表现以及工作实绩，作为员工薪酬的补充部分； 1.6 销售提成作为员工销售业绩的奖励。 2 各组成部分的档次划分 2.1 基本工资标准为每月1000元整； 2.2 职务津贴标准为部门主管500元/月，助理主管300元/月； 2.3 岗位津贴标准为每月1000元整： 2.4 工作奖金标准为每月1000元整； 2.5 销售提成为实际项目中的销售奖励，根据销售项目实际产生的利润进行计算。 3 各组成部分的考核标准和考核方式 3.1 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考核； 3.2 本年度月销售任务未完成的，其工资总额按照15%的比率递减扣罚。如年度内任务完成时，该扣减部分一次性返还，如年度内未完成的，该部分将不再返还； 销售任务未完成时，递减扣罚细则如下： 3.2.1 当月销售任务未完成时，当月工资总额扣罚15%，次月仍未完成时，追加扣罚15%，即次月扣罚工资总额的30%，以此类推； 3.2.2 当月销售任务未完成时，次月销售任务完成的，第三个月任务未完成的，当月扣罚工资总额的15%，次月全额发放，第三月扣罚工资总额的30%，以此类推； 3.2.3 当月销售任务未完成，次月销售任务超额完成，并超额部分可补足当月销售任务的，当月工资总额扣罚15%，次月全额发放，并补足当月扣罚部分，以此类推； 3.2.4 当月销售任务超额完成，并可补足前未完成销售任务工作月的一部分时，且次月销售任务未完成时，当月工资全额发放，并补发补足月份所扣罚的工资部分，次月未完成任务时，按照所欠未完成的月份数量，按照15%递减的规则扣罚； 3.3 职务津贴考核标准根据员工在部门内任职情况以及本职务工作完成能力进行考核； 3.4 岗位津贴中已经包括公司对于商务人员商务活动所产生的费用的补贴，如无下列情况的可每月随工资全额领取，如有以下情况之一的，则扣除其所产生的费用后可领取余额，所产生的费用超出岗位津贴的部分，累计到次月扣除： 3.4.1 岗位津贴中已包含手机费补助，如有报销手机费的全额部分； 3.4.2 岗位津贴中已包含市区内商务活动交通费用，如有报销市内交通费用的全额部分； 3.4.3 岗位津贴中已包含客户招待费用，如有报销客户招待费的全额部分； 3.4.4 岗位津贴中已包含客户关系中礼品部分，如有报销赠送客户礼品的全额部分（公司统一购置的礼品除外）； 3.4.5 因个人商务行为造成公司损失的，公司经济相关损失的全额部分； 3.4.6 拒绝领导安排的商务工作并无适当理由的，视为未胜任本岗位工作，全额扣除岗位津贴，情节严重的予以辞退处理。 3.5 工作奖金根据员工当月内的工作表现和工作实绩，以及当月的工作考核标准，由部门主管给出员工当月的工作表现评分，公司将参照该评分及其他相关因素得出最终员工工作表现评分，工作奖金与工作表现评分直接挂钩，按照评定后的奖金发放标准当月随工资一同发放； 3.6 销售提成考核标准和方式： 3.6.1 销售任务是指本年度内完成的毛利回款额，每月统计一次，全年汇总截止到12月31日。跨年度回款部分在回款当月按照上年度考核标准进行结算，但不计算为第二年当月的销售任务； 3.6.2 销售部员工本年度销售任务为纯利6万元/月，全年任务为72万元。本部分销售任务与3.3项销售人员薪酬考核挂钩； 3.6.3 销售人员基本销售提成比率为已完成的销售利润额的10%； 4 新员工的薪酬及考核标准 4.1 新员工必须办理入职手续以及签署相关免责文件后放可领取薪酬； 4.2 新员工的试用期为三个月，试用期内基本工资标准为1000元整，考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考核； 4.3 新员工的进入公司后当月内进行岗位考核，达到上岗要求的规定的，当月内即可按照50%比例领取岗位津贴； 4.4 新员工试用期内的工作奖金按照3.4项规定的80%执行； 4.5 新员工试用期内表现优异的，可由部门主管提出申请，由公司考核合格后提前结束试用期，转为正式员工；表现不合格的，可由部门主管提出申请，经公司核实无误后即时辞退，工作交接完毕后，按照工作时间比例领取基本工作和岗位津贴。 5 投诉的处理 5.1 当月内被用户投诉1次，经公司核实确属工作失职的，当月工作表现评分扣除30%； 5.2 当月内被用户投诉2次，经公司核实确属工作失职的，扣除当月岗位津贴总额的50%，同时当月工作表现评分扣除70%； 5.3 当月内被用户投诉3次，经公司核实确属工作失职的，直接扣除所有工作奖金，以及所有岗位津贴，并作辞退处理。 6 未尽事宜 6.1 本考核标准由总经理审核签字、公司盖章后与2005年1月1日正式开始执行； 6.2 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修改，修改后于次月1日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 6.3 本考核标准的解释权归公司所有。纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：　　个人收入一销售额（或毛利、利润）× 提成率　　统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。　　纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。　　纯薪金制纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为：　　个人收入=固定工资　　当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。　　纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。　　基本制　　基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下：　　个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率　　或　　个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）* 毛利率 × 提成率　　在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。　　瓜分制　　瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：　　个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）　　或　　个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）　　团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。　　瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。　　浮动定额制　　浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：　　个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率　　当期浮动定额=当期人均销售额×比例　　其中，设定的比例一般为70%－90%较为合适　　采用浮动定额制时要确保如下两条：1．每个销售员的销售机会比较均衡，2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。　　浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。　　同期比制　　同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：　　个人工资=［基本工资十（当期销售额一定额）×提成率］×（当期销售额÷去年同期销售额）n　　n可以为1或2或3……视需要而定。　　实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。　　落后处罚制度　　规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。　　落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。　　排序报酬法　　所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。　　实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。　　计算公式：　　个人工资=最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）　　当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。　　排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。　　谈判制　　所谓谈判制是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：　　销售人员工资=[基本工资十（销售收入一定额）十提成率] ×（价格系数）n　　而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：　　价格系数＜=（实际销售额/计划价格销售额）n　　所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：　　销售人员工资=〔基本工资十（销售收入一定额）×提成率〕×（实际销售额÷计划价格销售额）n　　其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。　　采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上 销售人员工资设计模型   网络  佚名    2007-6-21    
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销售人员工资历来是企业关注的重点，它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性，直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供大家参考。一、数字比例法数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元甲的直接利益=1000+300+50=1350元乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的直接利益=1500+450+75=2025元丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的直接利益=1000+300+50=1350元丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的直接利益=500+150+25=675元乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元甲的总利益=1350+600=1950元乙的总利益=2025+425=2450元丙的总利益=1350+300=1650元丁的总利益=675+475=1150元个人目标提成法：根据个人能力及市场情况确定个人销售目标，以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标，不计提个人直接利益，但不影响其他人转移的利益。团队目标提成法：不影响个人直接利益的计提，在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标，不计提团体直接利益，但不影响个人直接利益及其他人转移的利益。数字法的优点：考虑了外部环境对员工完成目标的影响，避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工，既尊重了个人价值又兼顾了团队利益，体现了内部公平性。缺点：员工的工资计算比较复杂，二、底薪+等级提成法底薪提成法：销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按等级分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图：
业务员甲本月销售额为28000元。其工资=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元三、提成法等级提成法：销售人员只有提成工资没有底薪。与底薪+提成法相比，其计算方法更简单。由于没底薪，对销售人员的压力较大。某公司销售额、工资计提比例如下图：
业务员甲本月销售额为28000元。其工资=28000*6%=1680元四、浮动工资法浮动工资法：以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标，确定其工资标准。支付其后面三个月的工资，将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较，按规定标准调整工资，以调整后的工资支付以下三个月的工资，以此类推。某公司工资调整标准如下图，业务员A2002年1月1日进入该公司在1-3月的销售额为20000元，4-6月销售额为25000元，6-9月销售额为35000元，9-12月销售额为30000元。业务员A从2002年1月到2003年3月的工资额为：1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元
浮动工资法的优点：扩大对销售人员的考核周期，减弱不确定因素对员工收入的影响，提高销售人员的主动性。缺点：浮动工资的调整标准难以控制，不适用于季节性产品的销售行业。 点石成金：如何解决销售提成设计难题作者： 席加省出处： 《销售与管理》责任编辑： 徐盈迎2006-01-13 11:56　　考虑业绩、绩效、职级三个纬度　　兼顾产品、通路、区域三者特点　　营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求，同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略，就成为至关重要的问题。　　提成体系设置存在的问题　　从笔者在企业咨询的实践经验看，绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面:　　不问过程，以结果论英雄　　最常见的问题就是只问结果的提成方式，销量、回款率等结果指标高的业务员，提成就高，而相应的这些指标低的则提成就低，而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的长远利益。例如，在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道，没有形成有效的终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导。　　只看业绩，不管绩效与职级　　营销人员的提成体现了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中，往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值，不管你处于什么职级，只要现在业绩好，提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度，往往会造成有的营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，造成了营销队伍内部的不稳定。　　一刀切，不考虑差异　　随着企业从区域走向全国，企业的产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例。而从目前看，很多企业采取了一刀切的方式，不同产品的提成比例一样，不同通路的提成比例一样，不同区域的提成比例也一样，抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立，也不利于以战略牵引营销队伍的行为。　　那么，如何才能避免上述种种问题，建立合理的销售提成体系呢?　　解决提成问题的原则和思路　　笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为核心，建立战略的提成体系。在设计提成体系时，同时考核结果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例，从而有效实现战略的牵引，实现个人目标与企业战略的平滑衔接，个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来，我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题:　　高薪酬、严要求的原则　　这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说，可设置高一些的提成比例，同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果，而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。　　价值贡献的原则　　这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为，不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大，但作为未来的战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展，以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。　　综合管理的原则　　一般说来，目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有利于更好的引导营销队伍的行为。　　行为锚定牵引原则　　营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此，在设置提成标准时，就要有意识将企业战略逐步分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为。例如，公司未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。